Nella prima settimana di lavoro di un nuovo membro del team, quasi tutto sembra allineato. Lui è entusiasta, il team è accogliente, le aspettative si stanno ancora formando e tutti si comportano nel modo migliore. Se devono apparire delle crepe, solitamente si manifestano dopo tre-sei mesi, quando la realtà quotidiana diventa chiara: come vengono prese le decisioni, come vengono gestiti i conflitti e cosa premia realmente l'organizzazione.
Ciò che emerge in quei primi mesi è spesso una questione di valori. Non una lacuna di competenze o un deficit di conoscenza: quelli si possono risolvere. Una mancata corrispondenza tra ciò che una persona ritiene importante e ciò in base a cui opera l'organizzazione crea un attrito persistente che la gestione delle prestazioni non può risolvere e la retribuzione non può appianare.
Cosa sono, e cosa non sono, i valori
Nelle organizzazioni, i valori vengono spesso confusi con dichiarazioni di intenti: gli impegni dipinti sui muri, pubblicati nei rapporti annuali ed elencati nelle pagine dedicate alle carriere. Questi non sono necessariamente valori in alcun senso significativo. I valori si rivelano attraverso il comportamento sotto pressione: attraverso ciò che le persone fanno quando la scelta giusta è costosa.
Un team che dice di valorizzare l'innovazione ma punisce costantemente il fallimento ha un valore reale di sicurezza. Un leader che sostiene la trasparenza ma nasconde informazioni scomode valorizza il controllo. Il divario tra valori dichiarati e valori effettivi è una delle forze più distruttive nella vita organizzativa.
La ricerca sui valori e sulle prestazioni del team
Gli studi sulla longevità e sull'efficacia del team rilevano costantemente che l'allineamento dei valori predice la retention, il coinvolgimento e prestazioni elevate e sostenute. La ricerca del Corporate Leadership Council ha rilevato che l'impegno emotivo — che l'allineamento dei valori guida direttamente — è quattro volte più potente dell'impegno razionale nel predire lo sforzo discrezionale.
I team con un forte allineamento dei valori tendono a mostrare un turnover più basso, una maggiore sicurezza psicologica, una risoluzione dei conflitti più rapida, una maggiore adattabilità e una fiducia interpersonale più solida.
Dove si manifesta il disallineamento dei valori
Il disallineamento dei valori si annuncia raramente in modo chiaro. Spesso appare prima come qualcos'altro:
- Attriti ripetuti nel processo decisionale — le stesse persone costantemente su fronti opposti in decisioni simili
- Disagio per come viene celebrato il successo — qualcuno che valorizza la collaborazione sentendosi alienato da una forte enfasi sul risultato individuale
- Divergenze su casi limite etici — come reagiscono le persone quando le regole non sono chiare rivela i valori più di qualsiasi politica
- Diverse tolleranze al rischio — i valori sottostanti su sicurezza, crescita e responsabilità emergono come disaccordi persistenti sul rischio accettabile
- Incompatibilità dello stile di leadership — qualcuno che valorizza l'autonomia che sperimenta una gestione stretta come una violazione fondamentale, non come un supporto
Mappare i valori nella formazione del team
La mappatura dei valori — identificare esplicitamente i valori fondamentali delle persone durante la formazione del team — è uno strumento di alto valore e sottoutilizzato per i leader che costruiscono nuovi team o aggiungono membri a quelli esistenti.
Un'efficace mappatura dei valori va oltre la classificazione di un elenco. Esplora come i valori si manifestano nel comportamento: cosa farà e non farà qualcuno, quali condizioni lo caricano o lo esauriscono, quali compromessi ritiene inaccettabili e come reagisce se i suoi valori entrano in conflitto con le direttive organizzative.
Gestire le differenze di valori in modo costruttivo
L'allineamento dei valori non significa uniformità. Diversi orientamenti di valore — quando sono complementari anziché contraddittori — possono essere un punto di forza. Un team che unisce persone che valorizzano la stabilità con quelle che valorizzano l'innovazione prende decisioni più ricche di uno in cui tutti la pensano allo stesso modo.
La distinzione chiave è tra diversità complementare e conflitto fondamentale. I team divisi sui principi operativi fondamentali — ad esempio, se conta tanto come si raggiungono i risultati quanto i risultati stessi, rispetto al fatto che i risultati giustificano qualsiasi mezzo — dovranno affrontare conflitti ricorrenti ed estenuanti che nessun team-building può risolvere.
L'implicazione nelle assunzioni
È preferibile intervenire preventivamente: valuta l'affinità valoriale come parte dell'assunzione e della formazione del team, invece di gestire il disallineamento dopo che è emerso. Ciò significa andare oltre i colloqui basati sulle competenze verso una valutazione strutturata basata sul comportamento e sui valori: capire non solo cosa un candidato può fare, ma in cosa crede e come opera sotto pressione.
Le organizzazioni che trattano la valutazione dei valori come un elemento centrale del team building riportano una maggiore retention, un'integrazione più rapida e prestazioni sostenute più forti rispetto a quelle che si basano solo sulle competenze. Il tempo speso per comprendere l'allineamento dei valori prima che qualcuno si unisca ripaga quasi sempre molte volte rispetto al costo di gestire il disallineamento in seguito.