Lors de la première semaine d'emploi d'un nouveau membre de l'équipe, presque tout semble aligné. Il est enthousiaste, l'équipe est accueillante, les attentes sont encore en formation et tout le monde se montre sous son meilleur jour. Si des fissures doivent apparaître, elles se manifestent généralement au bout de trois à six mois, à mesure que la réalité quotidienne devient claire : comment les décisions sont prises, comment les conflits sont gérés et ce que l'organisation récompense véritablement.
Ce qui fait surface au cours de ces premiers mois est souvent une question de valeurs. Il ne s'agit pas d'un manque de compétences ou d'un déficit de connaissances – ceux-ci peuvent être résolus. Un décalage entre ce qu'une personne juge important et ce par quoi l'organisation fonctionne réellement crée une friction persistante que la gestion de la performance ne peut résoudre et que la rémunération ne peut apaiser.
Ce que sont les valeurs — et ce qu'elles ne sont pas
Dans les organisations, les valeurs sont souvent confondues avec des déclarations d'intention : les engagements peints sur les murs, publiés dans les rapports annuels et listés sur les pages carrières. Ce ne sont pas nécessairement des valeurs au sens propre du terme. Les valeurs se révèlent par le comportement sous pression — par ce que font les gens quand le bon choix est coûteux.
Une équipe qui dit valoriser l'innovation mais qui punit systématiquement l'échec a pour valeur réelle la sécurité. Un dirigeant qui prône la transparence mais dissimule des informations inconfortables valorise le contrôle. L'écart entre les valeurs affichées et les valeurs réelles est l'une des forces les plus destructrices dans la vie organisationnelle.
La recherche sur les valeurs et la performance d'équipe
Les études sur la longévité et l'efficacité des équipes montrent systématiquement que l'alignement des valeurs prédit la rétention, l'engagement et une performance élevée et durable. Des recherches du Corporate Leadership Council ont révélé que l'engagement émotionnel — que l'alignement des valeurs favorise directement — est quatre fois plus puissant que l'engagement rationnel pour prédire l'effort discrétionnaire.
Les équipes ayant un fort alignement des valeurs ont tendance à présenter un taux de rotation plus faible, une meilleure sécurité psychologique, une résolution des conflits plus rapide, une plus grande adaptabilité et une confiance interpersonnelle plus forte.
Où se manifeste le désalignement des valeurs
Le désalignement des valeurs s'annonce rarement clairement. Il se manifeste souvent d'abord sous une autre forme :
- Frictions répétées lors de la prise de décision — les mêmes personnes se retrouvent systématiquement dans des camps opposés sur des décisions similaires
- Inconfort face à la manière dont le succès est célébré — quelqu'un qui valorise la collaboration se sent aliéné par une forte emphase sur la réussite individuelle
- Divergence sur les cas éthiques limites — la réaction des gens lorsque les règles sont floues révèle davantage les valeurs que n'importe quelle politique
- Tolérances au risque différentes — les valeurs sous-jacentes concernant la sécurité, la croissance et la responsabilité font surface sous forme de désaccords persistants sur le risque acceptable
- Incompatibilité de style de leadership — quelqu'un qui valorise l'autonomie vit une gestion rapprochée comme une violation fondamentale, et non comme un soutien
Cartographier les valeurs lors de la formation d'équipe
La cartographie des valeurs — identifier explicitement les valeurs fondamentales des individus lors de la formation d'une équipe — est un outil de grande valeur et sous-utilisé pour les dirigeants qui construisent de nouvelles équipes ou intègrent des membres à des équipes existantes.
Une cartographie efficace des valeurs va au-delà du simple classement d'une liste. Elle explore la manière dont les valeurs se manifestent dans le comportement : ce que quelqu'un fera ou ne fera pas, quelles conditions le dynamisent ou l'épuisent, quels compromis il juge inacceptables et comment il réagit si ses valeurs entrent en conflit avec les directives organisationnelles.
Gérer les différences de valeurs de manière constructive
L'alignement des valeurs ne signifie pas l'uniformité. Des orientations de valeurs diverses — lorsqu'elles sont complémentaires plutôt que contradictoires — peuvent constituer une force. Une équipe qui mêle des personnes valorisant la stabilité à celles valorisant l'innovation prend des décisions plus riches qu'une équipe où tout le monde pense de la même manière.
La distinction clé réside entre la diversité complémentaire et le conflit fondamental. Les équipes divisées sur les principes de fonctionnement fondamentaux — par exemple, si la manière d'atteindre les résultats est aussi importante que les résultats eux-mêmes, contre l'idée que les résultats justifient tous les moyens — seront confrontées à des conflits récurrents et épuisants qu'aucun séminaire d'équipe ne pourra résoudre.
L'implication en matière de recrutement
Il est préférable d'agir en amont : évaluez l'adéquation des valeurs lors du recrutement et de la formation des équipes, plutôt que de gérer le désalignement une fois qu'il a émergé. Cela signifie aller au-delà des entretiens basés sur les compétences vers une évaluation structurée basée sur le comportement et les valeurs — comprendre non seulement ce qu'un candidat peut faire, mais en quoi il croit et comment il fonctionne sous pression.
Les organisations qui traitent l'évaluation des valeurs comme un élément central de la constitution d'équipe signalent une meilleure rétention, une intégration plus rapide et une performance soutenue plus forte que celles qui se fient uniquement aux compétences. Le temps passé à comprendre l'alignement des valeurs avant l'arrivée d'une personne est presque toujours rentabilisé à plusieurs reprises par rapport au coût de la gestion d'un désalignement ultérieur.