Les données sur la succession à la tête des entreprises sont préoccupantes. Des recherches du Corporate Executive Board ont révélé que 50 à 70 % des leaders échouent dans les 18 mois suivant leur placement dans de nouveaux rôles de direction. Une analyse de la Harvard Business Review a révélé que deux nouveaux PDG sur cinq échouent au cours de leurs 18 premiers mois. Ce ne sont pas des échecs de compétence technique. Ce sont des échecs d'adéquation comportementale et émotionnelle : le mauvais profil placé dans le mauvais contexte, ou un individu qui a excellé dans un type de rôle mais qui était mal équipé pour les exigences du suivant.
Pourquoi la planification traditionnelle de la succession est insuffisante
Elle confond performance et potentiel
La performance actuelle et le potentiel de leadership futur sont liés mais différents. Un contributeur individuel exceptionnel promu pour ses résultats peut réussir ou lutter dans le leadership – et le facteur décisif est rarement la compétence technique. C'est de savoir s'ils possèdent l'intelligence émotionnelle, la flexibilité comportementale et la capacité interpersonnelle pour diriger les gens efficacement.
Elle se concentre sur les rôles, pas sur les contextes
Différents contextes de leadership nécessitent différents profils comportementaux. Un dirigeant spécialisé en retournement qui prend des décisions rapides et difficiles avec des informations incomplètes n'est pas le même qu'un leader de croissance qui construit des coalitions, nourrit les talents et fait évoluer la culture. Les plans de succession qui nomment des candidats pour le prochain rôle de leadership senior sans nommer le défi de leadership probable font correspondre les gens à une abstraction, pas à une réalité.
Elle sous-investit dans le développement comportemental
Même lorsque les lacunes comportementales sont détectées, la réponse est souvent trop légère. Le développement comportemental réel nécessite un coaching soutenu, une auto-réflexion structurée, des commentaires honnêtes et des missions qui étirent les comportements spécifiques en cours de construction. Un atelier de deux jours ne changera pas une habitude vieille de dix ans.
Les dimensions comportementales de la préparation au leadership
Conscience de soi sous pression
Les leaders capables de lire leur propre état émotionnel, de comprendre son impact sur leur pensée et leur comportement, et de choisir une réponse délibérément plutôt que de manière réactive, sont nettement plus efficaces sous pression. Ce n'est pas de la conscience de soi. C'est une conscience intérieure disciplinée qui maintient un leader efficace lorsque les circonstances invitent au pire.
Précision empathique
La capacité de lire avec précision les émotions, les motivations et les préoccupations des autres — en temps réel, pas seulement en théorie — est à la fois précieuse et rare. La précision empathique aide les leaders à communiquer de manière à ce que les messages soient reçus, à détecter les problèmes avant qu'ils ne soient exprimés, et à bâtir la confiance qui sous-tend chaque équipe très performante.
Tolérance à la frustration et persévérance
Le leadership senior est dense d'ambiguïté, de résistance, de progrès lents et de déceptions récurrentes. Les leaders ayant une tolérance élevée à la frustration — qui maintiennent la fonction et le jugement lorsque les choses ne fonctionnent pas — montrent une résilience très différente de ce qui est nécessaire dans des rôles de contributeur individuel bien définis.
Influence sans autorité
Aux niveaux supérieurs, la plupart des personnes qu'un leader doit influencer se trouvent en dehors de leur ligne hiérarchique. Les conseils d'administration, les pairs, les régulateurs et les partenaires doivent être convaincus par la confiance, la crédibilité et les compétences interpersonnelles plutôt que par le pouvoir de position.
Mise en œuvre d'un processus de succession comportementale
Profilage comportemental des rôles seniors actuels
Avant de cartographier les candidats aux rôles futurs, profilez les exigences comportementales. Quel défi de leadership chaque rôle représente-t-il actuellement ? Quel profil comportemental a le mieux fonctionné dans des contextes similaires ? Créez un profil cible clair sur lequel évaluer.
Évaluation comportementale multi-sources des candidats
Combinez l'auto-évaluation, les commentaires à 360 degrés, les entretiens comportementaux structurés et le profilage comportemental pour construire une image plus riche de la préparation au leadership que les revues de performance ne peuvent offrir seules.
Planification du développement axée sur les lacunes comportementales
Une fois que vous comprenez l'écart entre le profil comportemental actuel d'un candidat et son rôle cible, rendez le développement spécifique et utile. Adaptez le coaching aux comportements précis qui comptent le plus. Mesurez les progrès par des changements comportementaux observables, pas par des heures de formation suivies.
Le retour à long terme
Les organisations qui investissent dans la planification de la succession comportementale rapportent constamment des taux de réussite plus élevés en matière de promotion au leadership, une baisse du roulement des cadres dans les 18 mois suivant le placement et une plus forte continuité culturelle lors des transitions. L'investissement dans une évaluation et un développement plus riches est généralement récupéré dès la première année par les seuls coûts de remplacement évités.
Le retour plus profond est plus difficile à quantifier mais plus important : un vivier de talents composé de personnes techniquement capables et comportementalement adaptées aux rôles vers lesquels elles se dirigent. En d'autres termes, des leaders qui correspondent à la fois au travail et au moment.