Die Statistiken zur Nachfolge in Führungspositionen sind ernüchternd. Untersuchungen des Corporate Executive Board haben ergeben, dass 50–70 % der Führungskräfte innerhalb von 18 Monaten nach Antritt einer neuen leitenden Rolle scheitern. Eine Analyse der Harvard Business Review kam zu dem Ergebnis, dass zwei von fünf neuen CEOs in ihren ersten 18 Monaten scheitern. Dies sind keine Defizite in der fachlichen Kompetenz. Es sind Misserfolge in der verhaltensbezogenen und emotionalen Eignung: Das falsche Profil wird im falschen Kontext eingesetzt, oder eine Person, die in einer Art von Rolle hervorragend war, ist für die Anforderungen der nächsten nicht gewappnet.
Warum traditionelle Nachfolgeplanung zu kurz greift
Sie vermischt Leistung mit Potenzial
Aktuelle Leistung und zukünftiges Führungspotenzial sind miteinander verwandt, aber verschieden. Ein hervorragender Einzelspezialist, der aufgrund seiner Ergebnisse befördert wird, kann in einer Führungsrolle erfolgreich sein oder daran scheitern – und entscheidend ist selten das technische Können. Entscheidend ist, ob die Person über die emotionale Intelligenz, die Verhaltensflexibilität und die zwischenmenschliche Kapazität verfügt, um Menschen effektiv zu führen.
Sie konzentriert sich auf Rollen, nicht auf Kontexte
Unterschiedliche Führungskontexte erfordern unterschiedliche Verhaltensprofile. Eine Führungskraft, die in einer Umbruchphase schnelle, schwierige Entscheidungen auf Grundlage unvollständiger Informationen trifft, ist nicht gleichzusetzen mit einer Führungskraft, die Wachstum fördert, Koalitionen bildet, Talente pflegt und die Kultur skaliert. Nachfolgepläne, die Kandidaten für die nächste Senior-Führungsrolle nominieren, ohne die wahrscheinliche Führungsherausforderung zu benennen, ordnen Menschen einer Abstraktion zu, nicht einer Realität.
Sie investiert zu wenig in die Verhaltensentwicklung
Selbst wenn Verhaltenslücken erkannt werden, ist die Reaktion oft zu oberflächlich. Echte Verhaltensentwicklung erfordert nachhaltiges Coaching, strukturierte Selbstreflexion, ehrliches Feedback und Aufgaben, die die spezifischen Verhaltensweisen fordern, die aufgebaut werden sollen. Ein zweitägiger Workshop wird eine zehn Jahre alte Gewohnheit nicht ändern.
Die verhaltensbezogenen Dimensionen der Führungsbereitschaft
Selbstwahrnehmung unter Druck
Führungskräfte, die ihren eigenen emotionalen Zustand lesen, dessen Einfluss auf ihr Denken und Handeln verstehen und eine Reaktion bewusst statt reflexartig wählen können, sind unter Druck deutlich effektiver. Dies ist keine Selbstbezogenheit. Es ist disziplinierte innere Wachsamkeit, die eine Führungskraft effektiv hält, wenn Umstände zu ihrem schlechtesten Verhalten verleiten.
Empathische Genauigkeit
Die Fähigkeit, die Emotionen, Beweggründe und Sorgen anderer genau zu lesen – in Echtzeit, nicht nur in der Theorie – ist wertvoll und selten zugleich. Empathische Genauigkeit hilft Führungskräften, so zu kommunizieren, dass sie ankommen, Probleme aufzudecken, bevor sie ausgesprochen werden, und das Vertrauen aufzubauen, das jedem leistungsfähigen Team zugrunde liegt.
Frustrationstoleranz und Beharrlichkeit
Führung auf Senior-Ebene ist geprägt von Mehrdeutigkeit, Widerstand, langsamem Fortschritt und wiederkehrenden Enttäuschungen. Führungskräfte mit hoher Frustrationstoleranz – die ihre Urteilsfähigkeit bewahren, wenn die Dinge nicht funktionieren – zeigen eine Resilienz, die sich stark von dem unterscheidet, was in klar definierten Aufgaben für Einzelspezialisten erforderlich ist.
Führen ohne Weisungsbefugnis
Auf Senior-Ebene sitzen die meisten Personen, die eine Führungskraft beeinflussen muss, außerhalb ihrer Berichtslinie. Gremien, Kollegen, Regulierungsbehörden und Partner müssen durch Vertrauen, Glaubwürdigkeit und zwischenmenschliches Geschick überzeugt werden, anstatt durch positionsbezogene Macht.
Implementierung eines verhaltensbezogenen Nachfolgeprozesses
Verhaltensprofilierung aktueller Senior-Rollen
Bevor Kandidaten zukünftigen Rollen zugeordnet werden, sollten die verhaltensbezogenen Anforderungen profiliert werden. Welche Führungsherausforderung stellt jede Rolle derzeit dar? Welches Verhaltensprofil hat in ähnlichen Kontexten am besten funktioniert? Erstellen Sie ein klares Zielprofil, an dem bewertet werden kann.
Multidimensionale Verhaltensbewertung von Kandidaten
Kombinieren Sie Selbsteinschätzung, 360-Grad-Feedback, strukturierte verhaltensbezogene Interviews und Verhaltensprofilierung, um ein reichhaltigeres Bild der Führungsbereitschaft zu erhalten, als Leistungsbeurteilungen allein es bieten können.
Entwicklungsplanung mit Fokus auf Verhaltenslücken
Sobald Sie die Lücke zwischen dem aktuellen Verhaltensprofil eines Kandidaten und seiner Zielrolle verstehen, gestalten Sie die Entwicklung spezifisch und zielgerichtet. Richten Sie das Coaching auf die präzisen Verhaltensweisen aus, die am wichtigsten sind. Messen Sie den Fortschritt durch beobachtbare Verhaltensänderungen, nicht durch absolvierte Trainingsstunden.
Der langfristige Ertrag
Organisationen, die in verhaltensbezogene Nachfolgeplanung investieren, berichten konsistent von höheren Erfolgsquoten bei Führungsbeförderungen, geringerer Fluktuation von Führungskräften innerhalb von 18 Monaten nach der Besetzung und einer stärkeren kulturellen Kontinuität bei Übergängen. Die Investition in eine fundiertere Bewertung und Entwicklung wird in der Regel innerhalb des ersten Jahres allein durch vermiedene Ersatzkosten wieder hereingeholt.
Der tiefere Ertrag ist schwerer zu quantifizieren, aber wichtiger: eine Führungspipeline aus Menschen, die fachlich kompetent und verhaltensbezogen für die Rollen geeignet sind, in die sie hineinwachsen. Mit anderen Worten: Führungskräfte, die sowohl zur Aufgabe als auch zum Moment passen.