Innovation ist eine der wertvollsten Fähigkeiten, die eine Organisation aufbauen kann. Sie ist auch eine der am meisten missverstandenen – insbesondere in Bezug darauf, wie sie mit der Persönlichkeitsmischung von Teams zusammenhängt. Das populäre Bild des einsamen kreativen Genies entspricht nicht dem, wie Innovation normalerweise bei der Arbeit geschieht.
Echte, nachhaltige Innovation ist fast immer ein Teamergebnis. Sie entsteht aus dem Zusammenspiel verschiedener Köpfe, die an einem gemeinsamen Problem arbeiten. Zu verstehen, welche Persönlichkeitstypen für ein effektives Innovationsteam unerlässlich sind, ist eine der praktischsten Investitionen, die eine Führungskraft in die kreative Kapazität ihres Teams tätigen kann.
Der Innovationsprozess ist kein einheitlicher Prozess
Innovation ist keine einzelne Aktivität. Es ist eine Abfolge unterschiedlicher kognitiver Aufgaben, die verschiedene Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale erfordern:
- Problemerkennung – zu erkennen, was nicht funktioniert, was fehlt, was anders sein könnte
- Ideengenerierung – viele mögliche Ansätze produzieren, ohne vorzeitige Bewertung
- Konzeptentwicklung – rohe Ideen in konkrete, umsetzbare Vorschläge formen
- Durchführbarkeitsprüfung – Ideen anhand praktischer, finanzieller und organisatorischer Rahmenbedingungen testen
- Umsetzung – das Neue aufbauen und liefern
- Einführung – den menschlichen und organisatorischen Wandel managen, der erforderlich ist, damit die Innovation genutzt wird
Die Profile, die verschiedene Phasen vorantreiben
Der Entdecker (Hohe Offenheit)
Eine hohe Offenheit für Erfahrungen ist die Persönlichkeitsdimension, die am stärksten mit Kreativität und generativem Denken verknüpft ist. Entdecker sind neugierig, fühlen sich wohl bei Mehrdeutigkeit, werden von Neuem angezogen und sind bereit, assoziative Sprünge zu machen, die strukturiertere Denker als unlogisch empfinden könnten. Sie sind essenziell bei der Problemerkennung und Ideengenerierung.
Der Integrator (Hohe Gewissenhaftigkeit, Hohe Offenheit)
Das seltene – und oft entscheidende – Profil kombiniert hohe Gewissenhaftigkeit mit hoher Offenheit. Integratoren können Ideen generieren und sie auch zu strukturierten Vorschlägen entwickeln, indem sie die generative und die evaluative Phase überbrücken. Hochgradig innovative Organisationen weisen oft eine starke Präsenz dieses Profils in Produkt- und F&E-Führungspositionen auf.
Der Bewerter (Hohe Gewissenhaftigkeit)
Hohe Gewissenhaftigkeit bei geringerer Offenheit bringt den Bewerter hervor: rigoros, systematisch, detailorientiert und angemessen skeptisch. Dieses Profil wird manchmal fälschlicherweise als widerständig eingestuft. In Wirklichkeit ist die Prüfung durch den Bewerter vital: Sie tötet schnell schwache Ideen und identifiziert die Hindernisse, die eine vielversprechende Idee überwinden muss, um lebensfähig zu sein.
Der Verbinder (Hohe Extraversion, Hohe Verträglichkeit)
Umsetzung und Einführung sind weitgehend soziale und politische Herausforderungen. Verbinder glänzen beim Stakeholder-Management, beim Aufbau von Koalitionen und bei der Steuerung von Veränderungen – alles entscheidend dafür, ob eine Innovation tatsächlich genutzt wird.
Vielfalt als Grundvoraussetzung
Das beständigste Ergebnis aus der Forschung zu Teamzusammensetzung und Innovation ist, dass kognitive Vielfalt eine Grundvoraussetzung für nachhaltige Ergebnisse ist. Homogene Teams – selbst sehr fähige – entwickeln blinde Flecken, die die Persönlichkeitsdimensionen widerspiegeln, die ihnen fehlen.
Ein Team von Entdeckern generiert brillante Ideen, die nie umgesetzt werden. Ein Team von Bewertern produziert rigorose Analysen, aber wenige wirklich neue Lösungen. Ein Team von Verbindern bringt Stakeholder wunderbar hinter Initiativen, denen es an kreativer Substanz mangelt. Der volle Innovationszyklus benötigt alle Typen.
Die Bedingungen, die kreative Leistung freisetzen
Die Persönlichkeitsmischung ist notwendig, aber nicht ausreichend. Drei Umweltbedingungen ermöglichen oder unterdrücken kreative Leistung:
- Psychologische Sicherheit – die Freiheit, Ideen vorzuschlagen, die falsch sein könnten, Annahmen herauszufordern und Experimente durchzuführen, die fehlschlagen könnten
- Konstruktive Reibung, gut gemanagt – produktive Meinungsverschiedenheit zwischen verschiedenen Perspektiven, kanalisiert auf das Problem und nicht auf die Person
- Ausreichend Zeit und Schutz vor Dringlichkeit – tiefe kreative Arbeit widersteht Kompression; extremer Zeitdruck führt meist zu inkrementellen Anpassungen, nicht zu Durchbrüchen
Praktische Auswirkungen für Teams
Das Verständnis der Persönlichkeitsdimensionen von Innovation führt zu klaren Aktionen:
- Prüfen Sie die Persönlichkeitszusammensetzung Ihres Teams über alle Phasen des Innovationszyklus hinweg – nicht nur bei der Ideengenerierung
- Identifizieren Sie, welche Phasen am schwächsten sind und ob dies mit einem fehlenden oder untergewichteten Profil korrespondiert
- Gestalten Sie explizite Prozessschritte, die generatives Denken vor vorzeitiger Bewertung schützen
- Betrachten Sie Konflikte zwischen Profilen als konstruktive Reibung, die genutzt werden sollte, nicht als zwischenmenschliche Schwierigkeit, die eliminiert werden muss
- Investieren Sie in psychologische Sicherheit – sie schaltet jeden anderen Aspekt der kreativen Teamleistung frei