Spesso la letteratura manageriale è ossessionata dalle scarse prestazioni. Si parla molto meno del problema che toglie il sonno ai leader esperti: come trattenere, sviluppare e valorizzare davvero le tue migliori risorse.
Le persone ad alte prestazioni non sono più facili da gestire. Sono difficili in modo diverso. Gli errori che i leader commettono con loro sono comuni e costosi, perché perdere un elemento di alto livello comporta costi diretti e indiretti sproporzionati.
Perché le persone ad alte prestazioni se ne vanno
Le ricerche condotte da McKinsey e altri suggeriscono che la retribuzione è raramente la ragione principale. Le persone ad alte prestazioni tendono a lasciare il lavoro per una serie di cause note:
- Smettono di imparare. Quando la crescita ristagna, il coinvolgimento cala rapidamente.
- Si sentono poco riconosciute. Le persone ad alte prestazioni tengono un registro interno preciso. Un riconoscimento vago o assente segnala che l'organizzazione non vede chiaramente il loro contributo.
- Perdono il rispetto per la leadership. I lavoratori forti notano la competenza, e la sua assenza. Decisioni sbagliate o una bassa intelligenza emotiva erodono il loro coinvolgimento più velocemente di quanto accada con la maggior parte degli altri.
- Si conta troppo su di loro senza farli avanzare. Trattare le tue migliori persone come una soluzione permanente per le lacune operative, senza farle progredire, genera risentimento.
- Affrontano una burocrazia sproporzionata. Processi eccessivi, approvazioni lente e decisioni che vanno a rilento creano una frustrazione che alla fine supera i benefici del restare.
L'imperativo dell'autonomia
La scoperta più costante sul coinvolgimento delle persone ad alte prestazioni è il primato dell'autonomia. Vogliono essere proprietari del modo in cui ottengono i risultati. Il micro-management, anche quello utile e ben intenzionato, è uno dei modi più rapidi per spegnere il loro entusiasmo.
Questo crea tensione. Quando qualcuno eccelle, i leader si sentono spinti a stargli vicino. Per la persona ad alte prestazioni, questo spesso viene letto come una mancanza di fiducia: la prova che l'eccellenza non porta ancora a una vera indipendenza. Concedere una reale discrezionalità su metodi, priorità e risoluzione dei problemi non è una gestione rischiosa. È una strategia di fidelizzazione.
Il gradiente della sfida
Le persone ad alte prestazioni hanno una relazione prevedibile con le sfide: ne hanno bisogno, le cercano e le creeranno se mancano, a volte in modo produttivo, a volte no. Il lavoro del manager è mantenere la sfida al livello giusto: abbastanza stimolante da essere significativa, ma non così ripida da diventare uno stress cronico.
Pensa al canale del flow, tra ansia e noia, dove la motivazione e la performance raggiungono il picco. Per le persone ad alte prestazioni, quel canale è solitamente più alto e stretto. Un lavoro che mette alla prova la maggior parte delle persone può risultare troppo facile per loro.
Quindi, parla esplicitamente e regolarmente della sfida. Non dare per scontato che il successo equivalga a uno stimolo sufficiente. Realizzazione e coinvolgimento non sono la stessa cosa.
Un riconoscimento che funziona davvero
Il riconoscimento generico, come un "buon lavoro a tutti", può essere peggio del silenzio per le persone ad alte prestazioni. Segnala che non stavi prestando attenzione.
Rendi il riconoscimento specifico, tempestivo e calibrato. Nomina il contributo con precisione, riconosci l'abilità o lo sforzo coinvolto e legalo a un risultato che apprezzano. Adatta il formato alla persona: alcuni apprezzano il credito pubblico, altri preferiscono una parola in privato e un'opportunità significativa.
Dare feedback a persone che sono migliori di te
Molti manager si preoccupano di dare feedback di sviluppo a qualcuno la cui competenza nel settore supera la loro.
Cambia prospettiva. Un feedback utile non richiede che tu sia il superiore tecnico. Richiede un'osservazione chiara, una riflessione onesta, buone domande e supporto per permettere alla persona di tracciare il proprio percorso di crescita.
I manager che fanno coaching alle loro persone più forti verso uno sviluppo autodiretto costruiscono una fiducia più profonda di coloro che parlano solo quando hanno basi tecniche. Spesso il miglior feedback è una domanda ben posta: cosa potresti fare di diverso la prossima volta? Dove pensi di non aver sfruttato tutto il tuo potenziale?
La politica dell'alta performance
Le persone ad alte prestazioni possono lottare con la politica aziendale. Hanno una bassa tolleranza per il lavoro di facciata, i giochi di potere o l'ascesa di persone che considerano meno capaci. Quell'impazienza può creare attriti che limitano la loro influenza e carriera.
Un prezioso obiettivo di coaching è costruire una comprensione matura di come funzionano le organizzazioni, non per manipolare il sistema, ma per operare efficacemente al suo interno. L'influenza, la creazione di coalizioni e la gestione degli stakeholder non sono compromessi rispetto alla competenza. Sono i moltiplicatori di forza che permettono alla competenza di avere impatto.
La successione come strumento di fidelizzazione
Le persone ad alte prestazioni che riescono a vedere un percorso credibile davanti a sé hanno molte più probabilità di restare. Coloro che non ci riescono, per quanto stimolante sia il loro ruolo attuale, finiranno per cercare altrove.
Sii trasparente sui percorsi di sviluppo. Difendi le tue migliori risorse durante le discussioni sui talenti. Tratta la pianificazione della successione come una pratica viva e continua, non come un rituale annuale delle risorse umane. Crea condizioni di fidelizzazione che nessuna revisione salariale può eguagliare.
Spesso la conversazione di fidelizzazione più efficace non è "perché dovresti restare", ma "dove stai andando e come ti aiuterò ad arrivarci".