Die meisten Organisationen geben an, dass sie sich von ihren Führungskräften wünschen, Mitarbeiter zu befähigen und weiterzuentwickeln. Dennoch verbringen viele Führungskräfte ihren Tag damit, Anweisungen zu erteilen, Probleme zu lösen, die ihre Teams selbst lösen könnten, und Aufgaben zu verwalten, statt Fähigkeiten aufzubauen.
Die Distanz zwischen dem, was wir angeblich wollen, und dem, was tatsächlich geschieht, ist die Kluft zwischen Management und Coaching.
Der wesentliche Unterschied
Management steuert Aktivitäten. Coaching entwickelt Kompetenzen. Beides ist wichtig – sie dienen unterschiedlichen Zwecken und wirken auf unterschiedlichen Zeitebenen.
Ein Manager sagt einem Teammitglied, wie es mit einer Kundenbeschwerde umzugehen hat. Ein Coach fragt, was das Teammitglied für den besten Ansatz hält, was es zuvor bereits versucht hat und was es anders machen würde. Die geleitete Interaktion behebt das Problem von heute. Die gecoachte Interaktion baut das Urteilsvermögen auf, um das Problem von morgen ohne Sie zu lösen.
Warum Organisationen im Management-Modus feststecken
Führungskräfte verfallen oft aus drei Gründen in den Management-Modus:
- Geschwindigkeit – Vorgeben geht kurzfristig schneller als Fragen.
- Sicherheit – Es fühlt sich sicherer an, die „richtige“ Antwort zu geben, als einen Fehler zu riskieren.
- Unbehagen – Coaching bedeutet, Unsicherheit auszuhalten und dem Drang zu widerstehen, Lösungen vorzugeben.
Das Problem dabei ist, dass diese Gewohnheiten Abhängigkeiten schaffen und allmählich die Kompetenzen erodieren. Teams, die von Führungskräften geleitet werden, die selten coachen, entwickeln eine erlernte Hilflosigkeit: Sie eskalieren lösbare Probleme, warten auf Anweisungen und bauen nie vollständig das Urteilsvermögen auf, das die Organisation benötigt.
Wann man managen und wann man coachen sollte
Es gibt keine einzelne Regel, aber ein nützliches Prinzip lautet: Wenn die Leistung sofort korrigiert werden muss oder ein Fehler zu hohe Risiken birgt, managen Sie. Wenn die Situation Raum zum Lernen lässt, coachen Sie. Mit wachsenden Kompetenzen verschieben Sie das Gleichgewicht schrittweise in Richtung Coaching.
Aufbau einer Coaching-Kultur
Leistungsstarke Teams basieren auf häufigen Coaching-Gesprächen – nicht nur in formellen Einzelgesprächen, sondern im alltäglichen Austausch zwischen Führungskräften und Teammitgliedern sowie unter Kollegen.
Das erfordert Geschick und die richtige Einstellung. Geschick bedeutet, klare, offene Fragen zu stellen, Beobachtungen anzubieten und nächste Schritte zu vereinbaren. Die Einstellung ist der Glaube daran, dass die Entwicklung der Person wichtiger ist, als eine Minute bei einem heutigen Gespräch einzusparen. Jetzt etwas langsamer, später viel schneller.
Den Fortschritt messen
Halten Sie die Kennzahl einfach: Ist Ihr Team im Laufe der Zeit weniger oder mehr von Ihnen abhängig? Effektives Coaching bringt Menschen hervor, die fähiger, autonomer und selbstbewusster sind. Das ist die Rendite, wenn man sich Zeit nimmt, um Urteilsvermögen aufzubauen, das Bestand hat.