La innovación es una de las capacidades más valiosas que puede desarrollar una organización. También es una de las más incomprendidas, especialmente en cuanto a cómo se relaciona con la mezcla de personalidades de los equipos. La imagen popular del genio creativo solitario no coincide con la forma en que suele ocurrir la innovación en el trabajo.
La innovación real y sostenida es casi siempre un resultado de equipo. Surge de la interacción de diferentes mentes trabajando en un problema compartido. Entender qué tipos de personalidad son esenciales para un equipo de innovación eficaz es una de las inversiones más prácticas que un líder puede hacer en la capacidad creativa de su equipo.
El proceso de innovación no es un proceso lineal
La innovación no es una actividad única. Es una secuencia de tareas cognitivas distintas que requieren diferentes habilidades y características de personalidad:
- Identificación de problemas - detectar qué no está funcionando, qué falta, qué podría ser diferente
- Generación de ideas - producir muchos enfoques posibles sin una evaluación prematura
- Desarrollo de conceptos - dar forma a las ideas en bruto para convertirlas en propuestas concretas y viables
- Evaluación de viabilidad - probar ideas frente a restricciones prácticas, financieras y organizativas
- Implementación - construir y entregar lo nuevo
- Adopción - gestionar el cambio humano y organizativo necesario para que se utilice la innovación
Los perfiles que impulsan las diferentes etapas
El explorador (alta apertura)
La alta apertura a la experiencia es la dimensión de la personalidad más consistentemente vinculada con la creatividad y el pensamiento generativo. Los exploradores son curiosos, se sienten cómodos con la ambigüedad, se sienten atraídos por la novedad y están dispuestos a hacer saltos asociativos que los pensadores más estructurados pueden encontrar ilógicos. Son esenciales en la identificación de problemas y la generación de ideas.
El integrador (alta concienciación, alta apertura)
El perfil raro, y a menudo fundamental, combina una alta concienciación con una alta apertura. Los integradores pueden generar ideas y también desarrollarlas en propuestas estructuradas, salvando las fases generativa y evaluativa. Las organizaciones altamente innovadoras a menudo muestran una fuerte presencia de este perfil en roles de liderazgo de producto e I+D.
El evaluador (alta concienciación)
La alta concienciación con menor apertura produce al evaluador: riguroso, sistemático, orientado a los detalles y apropiadamente escéptico. Este perfil a veces es malinterpretado como resistente. En realidad, el escrutinio del evaluador es vital: elimina rápidamente las ideas débiles e identifica los obstáculos que una idea prometedora debe superar para volverse viable.
El conector (alta extraversión, alta amabilidad)
La implementación y la adopción son en gran medida desafíos sociales y políticos. Los conectores destacan en la gestión de partes interesadas, la creación de coaliciones y la navegación del cambio, todo crucial para determinar si una innovación se utiliza realmente.
La diversidad como requisito básico
El hallazgo más consistente de la investigación sobre la composición del equipo y la innovación es que la diversidad cognitiva es un requisito básico para obtener resultados sostenidos. Los equipos homogéneos, incluso los muy capaces, desarrollan puntos ciegos que reflejan las dimensiones de personalidad que les faltan.
Un equipo de exploradores genera ideas brillantes que nunca se construyen. Un equipo de evaluadores produce análisis rigurosos pero pocas soluciones realmente nuevas. Un equipo de conectores alinea maravillosamente a las partes interesadas en torno a iniciativas que carecen de sustancia creativa. El ciclo completo de innovación necesita todos los tipos.
Las condiciones que desbloquean el rendimiento creativo
La mezcla de personalidades es necesaria pero no suficiente. Tres condiciones ambientales habilitan o suprimen el rendimiento creativo:
- Seguridad psicológica - libertad para proponer ideas que podrían estar equivocadas, cuestionar suposiciones y ejecutar experimentos que pueden fallar
- Fricción constructiva, bien gestionada - desacuerdo productivo entre diferentes perspectivas, canalizado hacia el problema en lugar de hacia la persona
- Suficiente tiempo y protección frente a la urgencia - el trabajo creativo profundo resiste la compresión; la presión extrema de tiempo tiende a producir ajustes incrementales, no avances
Implicaciones prácticas para los equipos
Entender las dimensiones de personalidad de la innovación conduce a acciones claras:
- Audita la composición de personalidad de tu equipo en todas las etapas del ciclo de innovación, no solo en la generación de ideas
- Identifica qué etapas son más débiles y si eso se corresponde con un perfil faltante o subestimado
- Diseña pasos de proceso explícitos que protejan el pensamiento generativo de una evaluación prematura
- Trata el conflicto entre perfiles como fricción constructiva que debe aprovecharse, no como una dificultad interpersonal que debe eliminarse
- Invierte en seguridad psicológica: desbloquea cualquier otro aspecto del rendimiento creativo del equipo